摩拜单车

Mobike承诺城市交通解放：通过智能手机在任何地方解锁自行车，骑它，把它留在任何地方。 没有扩展坞，没有钥匙，没有摩擦。 其价值主张是城市规模的无摩擦微交通——解决通勤者的“最后一英里”问题，同时减少拥堵和污染。 它利用了中国智能手机的普及率、移动支付的普及率和城市密度。 心理吸引力是自由和便利：你的城市成为可用交通的无缝网格。 这感觉就像城市生活的未来，由物联网硬件（GPS 锁、太阳能电池板）支持，这些硬件似乎足够复杂，可以大规模运行。

失败原因

Mobike死于不可持续的单位经济和大规模公地悲剧的有毒结合。 该商业模式需要大量的前期资金，让自行车涌入城市，以实现网络密度，但从结构上来说，每辆自行车每天的收入太低，不足以支付折旧、维护、盗窃和故意破坏的费用。 自行车的制造和部署成本为 200-300 美元，但每次骑行仅产生 0.10-0.30 美元。 在市场良好的情况下，利用率为每天 2-4 次骑行，每辆自行车每天产生 0.20-1.20 美元的收入。 在频繁使用的情况下，使用寿命为 2-3 年（通常由于故意破坏而缩短），投资回收期长得令人难以置信。 “无码头”功能——他们的关键区别——成为了他们的致命弱点。 自行车被遗弃在河里，堆放在巨大的墓地里，被拆成零件，或者藏在私人空间里。 市政府施加罚款和限制。 由于自行车分散在广大地区，维护成本急剧上升。 该公司花费了 9 亿美元试图同时在多个城市实现垄断密度，在一场补贴战中与 ofo 直接竞争，最终摧毁了两家公司。 美团在 2018 年以 $2.7B 的价格收购了Mobike，但这是一次廉价出售——美团买的是市场地位和数据，而不是盈利的业务。 到2020年，美团已经减记了大部分收购价值。 核心失败在于将增长误认为是产品与市场的契合。 乘车补贴创造了人为需求。 当补贴结束后，使用量急剧下降。 没有可防御的护城河：自行车是商品，转换成本为零，当用户根据距离进行选择时，品牌忠诚度就不存在。 该业务需要风险规模的资本，但具有市政公用事业经济学。 这是一个类别错误：将低利润、重资产、运营复杂的物流业务视为高利润软件平台。

核心教训- 硬件即服务需要比您想象的好 10 倍的单位经济效益。 Mobike 需要自行车每天产生 1 美元以上的收入才可行，但最终达到了 0.30 美元。 在重资产模型中，您的财务模型必须从第一天起就考虑到最坏情况的折旧、盗窃和故意破坏。 如果在 50% 的利用率和 30% 的年损失率下数学不起作用，那就不要建造它。 与软件相比，实体商品业务的容错率微乎其微。

• Dockless 是一种功能，而不是一种商业模式。 令用户高兴的“随处可见”的便利性却造成了灾难性的运营成本。 用户的每一次效率提升都成为公司的成本中心。 教训：必须在用户便利性与操作可行性之间取得平衡。 有时，摩擦（对接站）是可持续性的代价。 Uber 的成功部分是因为司机承担了车辆成本； Mobike 拥有资产所有权的所有负面影响，却没有资产增值的正面影响。
• 补贴需求与产品市场不匹配。 Mobike和ofo都将补贴驱动的增长误认为是真正的需求。 当乘车费用为 0.15 美元（补贴从 0.50 美元起）时，数百万人使用了该服务。 补贴结束后，使用量下降了 60-80%。 PMF 在市场或物流业务中的真正考验是：客户是否会支付全额运费，以及业务能否以该价格盈利？ 不惜一切代价的增长掩盖了这一事实，直到为时已晚。
• 在商品化供应的双边市场中，赢家通吃是一个神话。 自行车可以互换。 用户不关心品牌； 他们关心的是距离。 这意味着没有网络效应、没有锁定、也没有定价权。 唯一的护城河是密度，这需要持续的资本注入。 如果你的竞争优势是“我们在更多地方拥有更多东西”，那么你就可能会在一场资本效率竞赛中失败。 与 Uber 相比：司机和乘客都受益于网络密度，创造复合优势。 Mobike 充其量只是具有线性优势。
• 市政关系不是伙伴关系； 它们是监管捕获风险。 城市最初对共享自行车表示欢迎，但当人行道变得混乱、河流里挤满了自行车时，城市就变得充满敌意。 Mobike将城市视为客户，但没有正式协议，没有收入分享，也没有问责机制。 当政治风向转变时，他们就没有影响力。 任何在公共场所运营的企业都必须与收入分享或服务合同建立正式关系，否则就有可能在一夜之间被监管消失。

市场分析

当今的微型移动市场的特点是整合、注重盈利以及集成到超级应用程序中。 独立的共享单车在全球范围内基本上都失败了； 幸存者要么由市政运营（花旗自行车、桑坦德自行车），要么嵌入更大的平台（滴滴、美团、优步）。 电动滑板车凭借更好的经济性赢得了市场份额：每次骑行收入更高（3-5 美元 vs 0.50-1 美元）、更容易维护以及在低密度区域的利用率更高。 Lime 和 Bird 通过专注于高密度旅游和通勤区、使用地理围栏控制分销以及收取溢价，在特定市场实现了单位经济效益。 市场已经认识到，微移动是一种功能，而不是一项独立的业务。 如今成功的模式包括：（1）与公共交通整合（第一英里/最后一英里），（2）有保证收入的企业或校园合同，（3）支付意愿高的旅游区，或（4）针对日常通勤者的订阅模式。 风险投资、烧钱、城市泛滥的自行车停放处的时代已经结束。 剩下的是一个更小、更规范的市场，专注于单位经济效益和卓越运营。

创始人

胡伟伟

投资方

腾讯、红杉中国